Anthropic y la profundización de los retos del negocio legal

La semana pasada nos despertamos con una noticia que impactó directamente al sector legal. Anthropic anunció nuevas capacidades legales para Claude (su modelo de inteligencia artificial generativa, comparable a ChatGPT) y, casi de inmediato, los mercados reaccionaron. Varias compañías que cotizan en bolsa y operan en el ámbito de la información jurídica y el software profesional, como Thomson Reuters, RELX (LexisNexis), Wolters Kluwer, Pearson, Sage o incluso el London Stock Exchange Group, registraron caídas relevantes.

El riesgo de este tipo de noticias no está en el anuncio en sí, sino en cómo el sector legal tiende a interpretarlas. Para muchos, se trata de una señal más de que estamos ante otra revolución tecnológica. El problema es que esa lectura vuelve a poner el foco en la herramienta, cuando lo que está realmente en cuestión es el modelo de servicio sobre el que se organiza el negocio legal.

Visto con algo más de perspectiva, el movimiento de Anthropic no inaugura una nueva etapa del Derecho ni anticipa la desaparición del trabajo jurídico. Lo que hace es acelerar una tensión que ya existía en el mercado y que durante años pudo gestionarse sin hacerse explícita desde un punto de vista estratégico. La inteligencia artificial no está transformando el Derecho, está acelerando una división que siempre ha estado ahí entre servicios commodity, servicios de proceso y servicios de experiencia.

Durante años, el avance tecnológico en el sector legal fue relativamente ordenado. Primero llegaron herramientas de automatización aplicadas a tareas claramente estandarizables, como la revisión documental o la comparación de contratos. Más adelante aparecieron soluciones de inteligencia artificial entrenadas específicamente para el ámbito legal, como Harvey, que ampliaron la productividad individual del abogado. En ambos casos, la tecnología mejoraba lo existente, pero no obligaba a replantear el modelo de servicio.

Lo que empieza a cambiar ahora no es tanto la capacidad de análisis, sino el nivel al que se aplica la tecnología. Ya no se trata solo de asistir al profesional, sino de ejecutar procesos completos e integrarlos en flujos operativos reales.

Aquí conviene introducir una distinción relevante. Durante años, buena parte del ecosistema legaltech se construyó sobre lo que se conoce como wrappers (soluciones que envuelven modelos de inteligencia artificial de terceros y añaden una interfaz o prompts, pero no controlan el proceso completo ni asumen responsabilidad sobre el resultado). Mientras el acceso a los modelos era limitado, ese enfoque tenía sentido económico. A medida que los modelos se integran directamente en workflows empresariales, esa capa intermedia se vuelve más exigente de justificar.

Desde esta perspectiva, el anuncio de Anthropic no es relevante por lo que permite hacer, sino por dónde se sitúa. Anthropic deja de limitarse a ofrecer un modelo y empieza a controlar directamente la capa de aplicaciones y workflows, entrando en el espacio donde una parte relevante del trabajo legal pasa a comportarse como proceso.

Parte de la reacción del mercado se explica precisamente por esto. No es solo una mejora tecnológica, sino un desplazamiento en la cadena de valor. Cuando el proveedor de infraestructura decide capturar directamente los workflows, los supuestos sobre los que se construyeron muchos modelos de negocio empiezan a tensionarse al mismo tiempo.

Por eso el impacto no se limita a los grandes proveedores tradicionales. También alcanza a startups privadas como Harvey o Legora. No porque sus productos pierdan utilidad, sino porque su propuesta de valor exige ahora algo más que análisis o interfaz. Exige operación, trazabilidad y una respuesta clara a la pregunta de quién valida, quién decide y quién responde cuando el output se convierte en una acción real.

Esta presión empieza a verse también dentro de las propias firmas. La semana pasada, Baker McKenzie confirmó una revisión de sus funciones globales de business services tras analizar sus formas de trabajo, incluyendo el uso de inteligencia artificial y medidas de eficiencia. En los últimos meses, firmas como Clifford Chance, DWF, BCLP o Freshfields han anunciado movimientos similares. No se trata de sustituir abogados, sino de redefinir qué trabajo debe gestionarse como proceso y qué trabajo sigue requiriendo experiencia.

Algunas firmas han optado por una estrategia distinta. En lugar de depender exclusivamente de proveedores externos, han decidido construir capacidades propias. Garrigues es un buen ejemplo. Su apuesta sostenida por la innovación y la digitalización responde a una visión de largo plazo sobre cómo integrar la tecnología en su modelo de servicio.

Todo esto permite ordenar mejor el debate. En un extremo están los servicios commodity, trabajo repetible y de bajo nivel de ambigüedad, donde el cliente busca rapidez y precio. En estos servicios, la discusión deja de ser jurídica y pasa a ser operativa. Los indicadores relevantes ya no son la sofisticación del análisis, sino métricas como tiempo de respuesta, volumen o coste por unidad. La tecnología no elimina estos servicios, pero sí comprime su valor económico.

En el centro están los servicios de proceso, donde el cliente busca consistencia, coordinación y control en el tiempo. Es la capa donde la tecnología está teniendo mayor impacto y donde se están produciendo los ajustes organizativos más visibles.

En el otro extremo están los servicios de experiencia. Problemas donde la información es incompleta, el contexto es específico y las consecuencias de una mala decisión son relevantes. Aquí el abogado no es solo un proveedor de respuestas jurídicas, sino un consejero que entiende el negocio y toma decisiones de riesgo junto al cliente.

El impacto de la inteligencia artificial no es solo tecnológico, es estratégico. Y precisamente por eso, una estrategia reactiva no sirve. Obliga a las firmas a definir con claridad qué parte de su trabajo es commodity, qué parte debe gestionarse como proceso y dónde reside realmente su experiencia. Pero esa definición no puede quedarse en el plano conceptual. Exige organizarse internamente en consecuencia, crear workflows eficientes y repensar el modelo operativo. Equipos, capacidades, sistemas y criterios de gestión deben responder al tipo de servicio que se ofrece. Cuando no lo hacen, la tecnología amplifica las incoherencias del modelo.

Por eso el debate sobre la inteligencia artificial en el Derecho no es una discusión sobre herramientas. Es una discusión sobre modelo de negocio y responsabilidad profesional.

No estamos ante una nueva revolución tecnológica. Estamos ante una aceleración que reduce drásticamente el margen para la ambigüedad estratégica. En un entorno donde la tecnología ejecuta procesos cada vez más rápido, no decidir qué tipo de firma se quiere ser termina siendo, en sí mismo, una decisión.